• LinkedIn - Black Circle

© 2019 by David Šimůnek, Praha

9 hlavních příčin selhání agilních projektů

Aktualizace: 7. led 2019


Poučení se z chyb je jednou z nejdůležitějších schopností, kterou můžeme mít. Tou nejméně bolestivou cestou je poučení se z chyb ostatních. Jste-li před nebo v průběhu přechodu na agilní způsob řízení či agilní transformaci, poznejte největší příčiny neúspěchu ostatních společností (dle průzkumu Anual State of Agile Report) doplněné o příklady z českého prostředí.


(46%) Firemní kultura je v rozporu se základními agilními hodnotami

Co to znamená: Společnosti, které se snaží o agilní transformace, často přecházení z režimu s velmi odlišnými hodnotami. Manažeři, kteří byli zvyklí přesně říkat, co a jak se má udělat, by náhle měli začít dávat svým lidem více nezávislosti. IT týmy, které byly zvyklé si po předání práce podepisovat akceptační protokol, aby se vědělo, kdo za to v případě průšvihu může (zda analytici nebo až vývojáři), mají najednou fungovat pospolu. To je velký posun ve způsobu přemýšlení.


(41%) Nedostatek zkušeností s agilními metodami

Co to znamená: Agilní metodiky zažily rychlý nástup a boom. Současná vysoká poptávka a nedostatek historie/zkušeností s těmito metodami, které by umožnily "výchovu" velkého počtu specialistů, tlačí společnosti k náboru juniorních lidí.

Vedle toho se na těchto trendech snaží typicky svést konzultantské společnosti, byť v této oblasti nemají dost odbornosti. Dříve musely tyto společnosti reagovat například na GDPR a rychle se na něj stát odborníky. Nyní jsou tímto trendem agilní transformace a poradenské společnosti se "stávají" odborníky na ně.


(38%) Nedostatečná podpora managementu

Co to znamená: Agile nedokáže žít v bublině a jeho správné fungování je podmíněno agilním okolím. To se naučilo několik společností poté, co vytvořily nezávislé Scrum týmy, které nebyly samy o sobě schopné spolupracovat. Stejně tak Agile vyžaduje, aby se jím neřídila pouze spodní vrstva společnosti, ale i management nad ním. Pokud přejdete na Agile, management nemůže stále vyžadovat Gantt projektový plán, předem fixně popsané zadání projektu a direktivně úkolovat týmy, jinak přestane Agile dávat smysl.


Chci být produktivnější >>

(38%) Nedostatečná pozornost na kulturní přechod

Co to znamená: Veškeré přechody projektových metodik jsou problematické a často nenaplňují původní očekávání. Stejně tomu tak bylo, když české společnosti přecházely ve velkém na Prince2 a obdobné metodiky. U Agile je tento přechod těžší o to, že nejde jen o konkrétní balík postupů a aktivit, ale také o širší principy a způsob přemýšlení, které vyžadují více času a úsilí.


(38%) Nekonzistentní agilní metody a procesy

Co to znamená: Agilní transformace nelze ukončit na půl cesty tím, že budeme řešit pouze iterativní dodávky, stand-upy atd. a vynecháme související oblasti jako je release management a společnost bude pokračovat dále v nasazování produktů pouze 1 za 3 měsíce, protože tím boříme celou koncepci rychlého dodávání menších celků, která nám má zajistit brzkou zpětnou vazbu a následnou možnost se adaptovat.

(36%) Externí tlak na dodržování tradičních vodopádových procesů

Co to znamená: Pokud vás management tlačí, abyste stále dodávali plán ve formě Ganttu, dodávali milníky konce analýzy, návrhu produktu a jeho vývoje, narušuje tím váš agilní způsob práce. Pokud váš zákazník vyžaduje nejprve popsat celý rozsah specifikace a dovolí vám vývoj až po jeho schválení, neumožní vám to rovněž agilní vývoj.


(30%) Širší organizační nebo komunikační problém

Co to znamená: Společnost během agilní transformace nevysvětluje zaměstnancům, proč se transformace děje, proč se pro ni rozhodla a jaké benefity se od ní očekávají. Ve společnosti se pak o to víc šíří názory, že cílem transformace je zamíchat organizační strukturou a zbavit se nepohodlných lidí. Aby toho nebylo málo, po firmě pobíhá tlupa konzultantů za částky, kdy jeden konzultant vydá za celý interní tým. Tak vzniká v praxi problém.


Chci být lepší leader >>


(30%) Neochota týmu přejít na Agile

Co to znamená: Lidé mají rádi pravidelnost a zavedené postupy. Pokud před nimi stojí změna, kterou nechápou a není jim vysvětlená, budou ji odmítat. Navíc volba agilních metod by měla zohledňovat i týmy, do kterých je zavádíme. Pokud na staré mazáky vývojáře přijdeme s tím, že si budou o schůzkách házet míčkem a povídat o tom, jak se cítili během posledních 2 týdnů, můžeme narazit.


(28%) Neschopnost kontinuálně prioritizovat práci

Co to znamená: Ve zdravém agilním prostředí funguje rovnice 1 tým = 1 projekt v daný moment. To bohužel vyžaduje senioritu vedení, které dokáže určit priority a nemít zároveň 30 prioritních projektů na 6 týmů.